Поощрение персонала: 5 примеров из российских реалий

Опубликовано: 04.09.2018

Как в компании «СКБ Контур» организовано взаимное поощрение персонала Как в компании «Биосфера» с помощью сертификата решают сразу две задачи Какой способ мотивации придумали в Facebook и Apple, чтобы женщины не волновались за свою личную жизнь и думали о карьере

В статье Вы прочитаете о методах поощрения персонала, которые хорошо зарекомендовали себя в российских реалиях.

Борис Мегорский про обычаи осадной войны начала XVIII века

В одной фармацевтической компании на новогоднем празднике традиционно отмечали самых-самых: самого успешного менеджера по продажам, самого творческого маркетолога, самого эффективного сотрудника отдела кадров. Однако никогда не забывали о скромных тружениках бэк-офиса: бухгалтерах , секретарях, юристах. Сотрудники, которые были в авангарде компании, воспринимали награды как само собой разумеющееся, а вот те, чьи достижения были не на виду, искренне радовались вниманию. Вскоре количество награждаемых из бэк-офиса стало превышать количество харизматичных лидеров продаж, менеджеров проектов и т. д. В компании сформировалась уверенность: не важно, кто ты; важно, что если ты делаешь свою работу хорошо, это заметят.

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:

5 примеров нематериального поощрения персонала от российских компаний

1. «ОК» от коллег

Светлана Скользкова, Директор по персоналу компании «СКБ Контур», Екатеринбург

У нас есть свой метод поощрения сотрудников - премия «ОК» («Одобрено Контуром»). Номинантов выбирают не руководители, а персонал. Это особенно ценно для программистов, чьи достижения не всегда понятны сотрудникам других направлений, но очевидны для коллег-программистов. Номинировать коллегу может любой сотрудник раз в квартал. Заявку должен одобрить непосредственный руководитель номинанта, после чего она размещается на корпоративном портале для голосования. Итоговое обсуждение проводит жюри, в состав которого входят руководители различных направлений.

Победители получают толстовку или другой подарок на выбор, а также виртуальный значок «Победитель» в своем профиле в корпоративной сети «Контур.Стафф». О победителях рассказывают в еженедельном прямом эфире «Утренний кофе», посвященном важным событиям в жизни компании. Ежегодно номинантами «ОК» становятся около 200 человек, победителями – 20–25.

Этот метод поощрения персонала заслужил признание . Так, в 2014 году более 60% сотрудников отметили важность премии «ОК».

2. «Адвокат дьявола»

Артем Денисов, Управляющий партнер компании «Генезис», Екатеринбург

У нас в компании с 2013 года используется довольно забавный способ морального поощрения сотрудников и признания их заслуг – присвоение по итогам квартала звания «Адвокат дьявола». Только смысл званию придается не совсем тот, что заложен американской идиомой, подразумевающей под собой адвоката, защищающего заведомо виновное лицо. Эту идиому отражает фильм «Адвокат дьявола», в котором у защитника не было ни одного проигранного процесса. Поэтому наша статуэтка отлита из платины в виде героя Аль Пачино, кричащего на своего сына – адвоката (героя Киану Ривза) и указывающего ему, что делать. Это очень символично, чтобы награжденный видел, кто правит миром (явно не юристы). В компании еще не было случая, чтобы один юрист выиграл за квартал все дела, поэтому мы награждаем лучшего – того, кто выиграл наибольшее количество дел или с успехом защитил интересы клиента на сложном процессе. Если награждать некого, то трофей остается на столе управляющего партнера. Сотрудники воспринимают такую награду как шутку, однако отличиться приятно каждому.

3. Профессиональный рост и больше свободного времени

Виктория Гукова, HR-директор компании AT Consulting, Москва

Один из популярных инструментов нематериального поощрения сотрудников в нашей компании – day off, то есть дополнительный выходной или возможность работать по гибкому графику. При успешном решении сложной задачи, на которую требовалось немало времени, сотрудник может договориться с руководителем, что возьмет пару дней (неделю, месяц) на восстановление сил. Это позволяет сделать акцент на осознанности действий работника. К примеру, недавно после проведения четырехдневного мероприятия сотрудник получил один оплачиваемый выходной.

Отдельный способ поощрения персонала есть в HR-отделе. Каждую неделю по итогам работы определяется сотрудник, закрывший наибольшее число вакансий. Причем важно не только количество, но и сложность: например, закрытие одной сложной вакансии или решение какого-нибудь кейса со сложным внутренним заказчиком ценится выше. Лучший рекрутер получает статуэтку – звезду, которая остается у него до следующего подведения итогов. В кабинете висит рейтинговая доска с фотографиями работников, на которую каждую неделю прикрепляют звездочку лучшему. Набрав пять звезд, человек может обменять их на один day off. Дни можно копить и в итоге уходить на неделю.

Что придумали в Facebook и Apple в качестве стимулирования сотрудниц

Компании Facebook и Apple предлагают своим сотрудницам оплатить их расходы на замораживание яйцеклеток, если женщины планируют отложить построение семьи и сосредоточиться на карьере. Facebook запустила программу год назад, Apple же планировала сделать это в начале текущего года. До этой инициативы IT-компаний технология замораживания яйцеклеток применялась лишь для больных раком, которые хотели сохранить их на случай смерти или бесплодия. Процедура заморозки яйцеклеток (а находиться в таком состоянии они могут до 10 лет) стоит около 10 тыс. долл. США, а также требует в среднем 500 долл. США в год на поддержание условий хранения. Обе компании планируют выделять сотрудницам до 20 тыс. долл. США на возможные расходы. Репродуктивная функция заметно снижается с годами, и компании хотят мотивировать своих сотрудниц (средний возраст работниц в Кремниевой долине – около 30 лет) на плодотворную работу сейчас без беспокойства о потере момента для зачатия.

Подготовлено редакцией по материалам сайта siliconrus.com

4. Красота и уход

Алексей Савостин, Генеральный Директор и совладелец компании «Биосфера», Москва

Я на собственном опыте проверил, какие именно способы поощрения персонала вызывают наибольший эмоциональный отклик. Например, уже третий год мы дарим лучшим работникам подарочный сертификат на косметику или услугу в салоне красоты. Однако мы не просто вручаем сертификат, а даем еще задание: наблюдать за своими впечатлениями о продукте или услуге и дать профессиональную оценку косметике или процедуре. Сертификаты выдаем в конце каждого месяца по результатам работы.

В 2015 году я собираюсь использовать еще один метод морального поощрения персонала – видеопризнание. Оно будет распространяться по электронной почте и размещаться на корпоративном портале. Скажем, компания перевыполнила план. Я запишу на видео обращение, в котором поблагодарю особо отличившихся. Передовики в этом же видео поделятся мнением о проделанной работе, кратко расскажут, с какими проблемами столкнулись в процессе реализации того или иного проекта, что полезного извлекли из этого опыта. Сотрудники смогут перенять опыт коллег-передовиков, а те почувствуют свою значимость.

5. Не «рыбка», а «удочка»

Никита Келлерман, Генеральный Директор компании Kellermann, Москва

В нашей компании принято уделять особое внимание работникам, стремящимся к профессиональному росту. Если нужно выделить исключительные успехи сотрудника, мы расширяем его полномочия и даем средства для саморазвития: личный контакт с клиентом более высокого уровня, возможность возглавить проект и пр. Кроме того, лучший сотрудник может стать коучем – он готовит и проводит собственный тренинг или мастер-класс на внутреннем мероприятии. Тем самым человек повышает свой авторитет в глазах коллег. Становясь лучшим и беря на себя сложные проекты, работник в качестве бонуса получает возможность путешествовать, так как многие наши клиенты находятся в других странах. Иными словами, мы даем не «рыбку», а «удочку». Такой метод поощрения спасает сотрудников от профессионального выгорания. После внедрения этой системы во всех представительствах компании число успешно выполненных проектов выросло на 20%, а личные KPI по привлечению клиентов увеличились на 30%.

Поощрение сотрудников: маленькие изменения, которые займут всего 5 минут

№1. Напоминайте сотрудникам, что их работа очень важна, – эффективность труда вырастет почти в 2,5 раза

Профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант решил проверить гипотезу, согласно которой низкая производительность труда связана с тем, что люди утратили ощущение значимости своей работы. Сотрудников университетского колл-центра, занимавшегося поиском потенциальных жертвователей в фонды поощрительных стипендий, он разбил на три группы. Первая группа читала истории, написанные другими служащими, в которых рассказывалось о личных выгодах от работы в колл-центре. Другая группа читала истории, написанные студентами, получившими стипендии из средств, найденных колл-центром. Третья группа не читала никаких историй. Через месяц подвели итоги: результаты первой и третьей группы остались неизменными, а вторая уже за первую неделю эксперимента добилась более чем двукратного увеличения привлеченных пожертвований: 3,13 тыс. долл. США вместо обычных 1,288 тыс.

Совет: собирайте отзывы Ваших клиентов о том, чего они достигли благодаря Вашей компании. Рассылайте регулярно отзывы сотрудникам, вывешивайте их на доске информации.

№2. Искренне поблагодарите сотрудников за работу, и их производительность вырастет вдвое

Для проведения эксперимента служащих колл-центра разделили на две группы. Первая работала как обычно. А вторую группу посетил один из руководителей компании и сказал следующее: «Я очень благодарен за вашу тяжелую работу. Мы искренне ценим ваш вклад в благополучие компании». В первую же неделю после этого сотрудники из второй группы сделали на 50% больше телефонных звонков.

Совет: всегда находите хотя бы полминуты, чтобы сказать сотрудникам слова благодарности.

№3. Разделяйте выдаваемые сотрудникам поощрения на условные категории – это повысит мотивацию в три раза

Участников одного исследования просили выполнить простое 10-минутное задание, в качестве награды можно было взять одну вещь из двух прозрачных контейнеров. Если участник соглашался выполнить еще одно задание, можно было взять две вещи: участникам первой группы – из любого контейнера, а участникам второй – по одной вещи строго из разных контейнеров, так как в них лежали призы «разных категорий». Хотя все участники видели, что предметы в контейнерах одинаковые, мотивация второй группы была в три раза выше. Разные категории призов заставляли людей думать, что они проиграют, если не выполнят дополнительное задание. Нежелание что-то упустить повышает в их глазах ценность награды.

Совет: разделите награды на две категории, допуская к получению поощрений из второй категории только тех, кто заработал бонус первой категории.

№4. Ставьте значение планового показателя не точной цифрой, а диапазоном (например, обзвонить не 30 клиентов, а 20–40)

Тогда люди с больше готовностью будут стремиться к цели. Членов клуба худеющих, желающих участвовать в 10-недельной программе (взвешивание и посещение групповых занятий, на которых учили правильно питаться и вести здоровый образ жизни), разделили на две группы: стремящихся еженедельно похудеть на точное количество килограммов и тех, кто планировал диапазон. Хотя результаты в обеих группах после десяти недель были схожи, на продолжение программы записалось больше тех, кто планировал цель диапазоном: 80% против 50%.

Совет: Меняйте точные цифры в заданиях на аналогичные по значению, например, вместо «ответить на 8 писем» лучше написать «ответить на 7–9 писем из 10».

№5. Сотрудники будут работать эффективнее, если спросить их, как они потратят заработанные деньги

Участников одного исследования разделили на две группы и предложили им купить диск с музыкой за 14,99 долл. США. Первой группе дали выбор «купить» или «не купить», а второй – «купить» или «приберечь 14,99 долл. для других покупок». Оба вторых варианта значат «не купить», однако в первой группе количество покупок составило 75%, а во второй – 55%. Чтобы убедить кого-то в чем-либо, нужно как можно более четко указать на получаемые дополнительные преимущества.

Совет. Попросите сотрудников описать, как бы они, например, распорядились своей следующей квартальной премией, которую могут получить при достижении определенных показателей. После этого нужно вывесить план личных расходов на информационную доску в офисе, чтобы работники не забывали, ради чего трудятся.

Источник: книга Стива Мартина, Ноя Гольдштейна и Роберта Чалдини «Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех» (СПб.: Питер, 2015)

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу